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ただの駅ビルじゃない好調ルミネ。最大のキラーコンテンツとは。

前回のブログでは、百貨店とショッピングモールの違いを、定義、ハード(建物・箱)、ソフト(商品・サービス)の違いから説明をしたのですが、今回は順調に収益を伸ばす駅ビル、ルミネについて考えてみます。

収益を見てみてると、JR東日本ショッピングオフィス事業の2015年3月期が2,549億円と、前年比39億円ほど増えています。営業収益の増加要因としてルミネの売上が21億円増となっており、既存店が好調なことが強調されています。(2016年第二四半期においても+10億円となっており、引き続き収益を伸ばしているようです。)

前回はショッピングモールという形態が、あらゆる世代の人々にマッチするようにハード(建物、箱)とソフト(商品・サービス)が設計されているという話をしたのですが、ルミネに関していうとハード(建物、箱)は、百貨店と変わらない(上にやや小さい)立方体のビルなのです。

若い女性にターゲットを絞り込んだプロモーションと商品

それでは、百貨店と何が違うのかと言えば、ターゲットが若年層の女性であるということです。しばしば話題にのぼるルミネの広告コピーですが「試着室で思い出したら、本物の恋だと思う。」など、徹底的にF1層あたりの女性に絞り込んだコピーになっています。

そして、ソフト(商品・サービス)はユナイテッドアローズやロン・ハーマンなど、割合価格帯のファッションブランドが揃っています。この点から定義を整理すると以下のようになります。

ソフト(商品・サービス)→ユナイテッド・アローズやロン・ハーマンなど高価格帯のファッションブランド
ハード(建物、箱)→立方体の建物。目的の階へと移動し、目的を果たしたら外に出やすい構造。
定義→F1層に向けた高価格帯の衣料を提供するファッションビル

そもそもルミネを経営するのはJR東日本なので、必ず建物が駅の改札からすぐそばにあり、集客において高いアドバンテージを持っています。その中で、ファッションに対して出費をするF1層にターゲットを絞りまくったソフト(商品・サービス)を提供し、動揺に広告の内容もターゲットに的を絞り込んだコピーになているのです。

しかし、これだけではルミネの定義を全て拾えていません。むしろ、この点がルミネ最大の強みかと思うのですが、ルミネのもう一つの定義は

定義→F1層に向けて、友達や恋人と休日のカフェを楽しむ場を提供

なのです。例えば、横浜ルミネには、土日になると店舗に続く階段まで行列が並ぶケーキカフェ「HARBS」があり、新宿のルミネには世界一の朝食というキャッチコピーでフレンチトーストが楽しめるカフェ「サラベス」があります。さらに有楽町ルミネには「HARBS」の他、可愛いカップケーキのお店や「DEAN & DELUCA」のカフェなどが入っているのです。商業施設において、一番要となるのは集客です。「マクドナルド」が2000年代半ばに経営をV字回復させることになった施策は、100円マックによる来店数の回復でした。
ルミネは立地からして来客数は取りやすいのですが、ビル内にターゲットとするF1層がわざわざ行きたくなるようなスイーツやカフェの店舗を入れて、ショッピング以外の目的の女性の来店を促しているのです。しかも、休日にカフェに訪れる多くは2人組なので、カフェタイムの前後でビル内を回遊して目的外の商品を購入してもらえるきっかけが生まれます。ということで、定義、ハード、ソフトを再度整理するとこのような形になります。

ソフト(商品・サービス)→わざわざ行きたくなるような人気のスイーツショップやカフェ。ユナイテッド・アローズやロン・ハーマンなど高価格帯のファッションブランド
ハード(建物、箱)→立方体の建物。目的の階へと移動し、目的を果たしたら外に出やすい構造だが、人気のカフェ店舗を誘致することで前後の時間帯の回遊性を上げる。
定義→F1層に向けたトレンドのカフェで集客し、高価格帯の衣料を提供するファッションビル

ターゲット(F1層女性)、集客方法(ターゲットが好むスイーツやカフェを用意。女性に向けたコピー広告)、商品・サービス(高価格帯のアパレルファッション)が一環しているんですね。

徹底した顧客満足主義をトップ自らが喧伝

さて、マーケティング的にいくら優れていても、本質は運用そのものにあるものです。「ユナイテッドアローズ 心に響くサービス」(2006年) という本の中で、ルミネがこのように紹介されています。

ルミネが本格的にCS(顧客満足)に取り組み始めたのは9年ほど前からである。”脱駅ビル作戦”がきっかけだ。駅ビルは、さしたる努力をしなくても売上確保が可能というめぐまれた立地にある。しかし、立地に甘えた商売に進歩はない。駅ビルは商業施設として魅力を欠いていた。テナント選定も中途半端で特化・専門性にとぼしく「通過客のついで買い」に依存する体質があった。ルミネはそこからの脱却を図ったのである。以降、MDに優れた専門性の高いテナントを誘致、接客サービスの向上に全力投球で取り組んだ。UAをはじめとする有力専門店や希少価値の高い店をテナントに迎え、CS推進室を設置、CS研修の体系化を図っていった。
(「ユナイテッドアローズ 心に響くサービス」日本経済新聞出版社 )

ルミネはテナントに対して、CS(顧客満足)を高めるための多種多様な研修やプログラムを用意していますが、驚くのは
2006年当時、1600に登るテナントを全て覆面調査していたということです。50点満点で評価され、35点以下の店舗は、店長と本部長以上の職員の研修が必須となります。さらに点数の低いワースト店舗は、ルミネの当時の社長である花崎淑夫氏が1時間をかけて対面で話し合いをしていたというのです。

花崎淑夫氏はその後会長となり、現在は会長職からも退かれているようですが、会長時代の2010年に行なわれたインタビューを見ると、やはり今日のルミネが戦略的に作られたのであるということがよく分かります。

「前面通行量に『偶然』を掛け算して売り上げを想定するのは、ドラッグストアやファストフード業界の常識です。駅のコンコースだけならそれでいい。しかしルミネは立体的なビルであり、少しでも多くの方に上の階に来ていただかないといけないのです。偶然に頼らずデスティネーション(目的)型に変えていかなければなりません。
わざわざ来ていただくためには、対象を明確にする必要があります。ルミネは建物がそれほど大きくないため、百貨店のように客層を幅広くというフルライン展開は不可能です。ターゲット顧客層が通勤帰りだけでなく休日にも足を運んでくださるためには、わざわざ来ていただくに値する店舗と商品展開が必要となるのです」


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出典
http://www.jreast.co.jp/investor/guide/pdf/201503guide1.pdf
http://www.jreast.co.jp/investor/guide/pdf/201509guide1.pdf
http://www.buaiso.net/interview/buaisointerview/4907/