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多角化経営か弾丸経営のみが生き残る?

富士フィルム3

多角化経営で売り上げが1.5倍に

本当に変化のスピードが速いなと思うのです、IT業界。しかし、スマホというハードデバイスの登場により、携帯メーカー、カメラメーカー、ゲームメーカー等、IT業界以外も影響を受けるようになってしまいました。

速すぎるスピードの中、今後は、多角化経営か弾丸経営の両極になるような気がします。「無理ゲーを勝ち抜いて、売上を1.5倍にした富士フィルム」というブログでも書いたのですが、フィルムがヤバいと気づいた富士フィルムは、フィルム現像から事業を多角化しまくりました。カメラ技術を活かして医療用のカメラを開発したり、写真フィルムの技術を活かした化粧品「アスタリフト」を開発して化粧品分野に乗り出しています。

その結果、フィルム事業は2000年をピークにその後10年で10分の1にまで縮小しており、競合であったコダックは2012年に経営破たんをしています。しかし、富士フィルムは1兆4403億円であった売上高を2012年度は2兆2147億円と1.5倍にしているのです。

多角化経営とは、恐るべきイノベーションが現れて事業の一部が痛んでも、他の事業でカバーするポートフォリオ型の経営になります。ゆえに体力がある会社が取りやすい方針です。

既存事業との関連とポートフォリオ戦略が重要

しかし、やみくもに多角化すれば良いというわけではなく(現に国内のメーカーも多角化しまくって、逆に苦境に陥っています)、そこには既存事業との関連とポートフォリオ戦略が必要になります。

既存事業の関連とは、富士フィルムようにフィルム現像というコア事業の技術を用いて、全く別の事業に転用していくことです。この場合、ベースとなる技術開発におけるコストが安く済み、技術に関してのノウハウが社内に蓄積されているので進出しやすいのです。

また、ポートフォリオ戦略とは、いくつの事業をどこまで広げるかという戦略になります。例えば、先日「ピザーラ」を経営する株式会社フォーシーズの淺野社長がTVに出演していましたが、ピザーラのフランチャイズ社長に対して、同社が参加に収める串揚げ屋の社長を兼務することを薦めています。

何故かというと、宅配ピザの需要は雨の日などに高まりますが、串揚げ屋の需要は雨の日には低くなります。逆に、晴れている日は宅配ピザの需要が低くなりますが、串揚げ屋の需要は高まるのです。このように、天気によって顧客の需要が変動し、売り上げにバラツキが出ることを2店舗経営させることによって防いでいるのです。しかも、串揚げ屋は通常の飲食店に比べて設備投資のコストが安いというのもポイントです。

事業同士が、外的要因による売り上げのヘコみをカバーできるかが、ポートフォリオ戦略のキモになるのです。

弾丸経営とは、その時の成長市場に飛び込んでいくこと

多角化経営に対して、弾丸経営とはその時その時の成長市場に飛び込んでいくことです。これは、人数の少ない小規模の企業が取りやすい施策になります。特にITの分野に多いと思いますが、こないだまでは広告会社だったのにソーシャルゲームを作っていますとか、主力事業がどんどん変わっていく経営方針です。

この場合、所属するメンバーが特定のスキルに依存すると業態が変えられないため、メンバーの柔軟性とスピード、変化することを恐れない気質が重要になります。

そして、両者を会社の中に両者を内在させるタイプの会社もあるります。例えば、製造など原価率が高く先行投資がかかる場合は既存事業を活かした多角化経営になりますが、ITで完結する事業であれば、投資がほぼ人件費になるので弾丸型の経営がやりやすくなります。企業全体としては多角化によるシフトを行い、特定部門を弾丸部門にするということも考えられます。

サイバーエージェントなどは、社員数の割に弾丸セクションの多い会社だと思います。しかもこの1、2年はスマートフォンに振り切るという大きい賭けをして、2012年度の総売上げ1,624億円のうち915億円がスマートフォンの売上だといいます。

ということで、勝ち組の会社はこの2極化かハイブリット型だと思うのですが、あなたの会社はどういう経営ですか?