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チームの心理的安全が一番!?パフォーマンスの高いチームの条件

”Googleがパフォーマンスの高いチームは何が違うのかを分析した結果、1番の違いはチーム内の「心理的安全」だった”というツイートが2万リツイート近くツイートされ、共感を呼んでいます。

https://twitter.com/WSakebi/status/1022482496363974658

私はこのツイートを見た時、最近、逆の主張を目にしたなあと思いました。
USJ(ユニバーサル・スタジオ・ジャパン)のマーケティングの責任者としてUSJを再生に導き、現在はマーケティングの精鋭集団「株式会社 刀」の代表をされている森岡毅さんの著書、「マーケティングとは「組織革命」である。」の一説です。

実際に、余力が出てきたらすぐに目的を引き上げて全員を“空っぽ”にしようとする私のスタイルは、会社業績という点ではUSJを未曽有の快進撃で再生させました。しかしながら“人間”はどう感じていたか?私自身の観察でも、それほど勝ちまくっているのに、絶好調の業績に見合わない“疲れ”が組織ににじみ出ていたように思います。私のようにジャングル出身の肉食動物には普通のやり方でも、もともと温厚な草食文化で育った人々には非常に厳しかったと思います。常に仕事が忙しく、誰もが“ストレッチ”されている状態が何年も続いていくからです。ついて来られずに会社を去った人もいましたし、ついて来てくれた人でも、常にほっとできない、楽ができない、成長し続けなければならないのは、正直しんどかったはずです。
しかしながら”人が緊張感なくラクに過ごせる組織”は遠からず滅びます。

前者のツイートでは、チームの心理的安全をうたっていますが、後者のエピソードでは「“人が緊張感なくラクに過ごせる組織”は遠からず滅びる、と一見真逆の主張をしているように見えます。
しかし、これを会社組織の内部からの圧と、会社組織の外部(市場)からの圧という2軸で整理すると、そう乖離した主張でもないのです。

これは、縦軸を外部(市場)からの圧、横軸を内部(組織)からの圧で整理したマトリックス図です。



外部(市場)からの圧というのは、競合が多いので競争が激しいとか、市場環境の変化が早いなどの市場からの圧力が強いことを意味します。内部(組織)からの圧というのは、実力主義・成果主義の文化が強かったり、体育会系で上司や先輩からの圧迫が強い、あるいは社内政治が横行しているなど、組織内部からの圧力が強いことを意味します。
これを4現象で整理するとこのような組織に分類されます。

■ハイストレスなジャングル
外部(市場)からの圧が高 /内部(組織)からの圧が高

外部(市場)からも内部(組織)からも圧力が高くかかる組織は「ハイストレスなジャングル」です。外にも敵、内にも敵なのでジャングルの中にいるように一瞬も息をぬく余裕がありません。人によっては、このような高ストレスな組織で生き残ることに快感を覚える人もいるでしょう。ハイストレスなジャングルの例としては人気の米国ドラマ「SUIT」に出てくる弁護士事務所が適当と思います。大手の弁護士で事務所でたくさんのクライアントを抱える企業ですが、常に顧客の争奪戦が起ったり買収を仕掛けられたりと外部からの圧が非常に高い状態です。その上、組織内部から裏切り者も出てきて、主人公たちは常にこの両方の圧に耐えながら対策を講じなければなりません。

■独裁国家
外部(市場)からの圧が弱 /内部(組織)からの圧が高

外部(市場)からの圧がそれほどないのにも関わらず、内部(組織)からの圧が高い組織は「独裁国家」です。少人数の組織で市場からの影響をそれほど受けずにまわっているものの、経営者や経営幹部にパワハラ気質の人間が存在する場合はこのカテゴリに当てはまります。ちまたでよく言われる「ブラック企業」はこのカテゴリに当てはまります。「ハイストレスなジャングル」には、組織内外の圧を攻略しようとするビジネスエリートが好んで入社する傾向がありますが、「独裁国家」には仕事をほどほどにしたい草食動物が間違って入ってしまうことが多いため、非常に離職率が高くなります。

■ユートピア
外部(市場)からの圧が弱 /内部(組織)からの圧が弱

外部(市場)からの圧がそれほどなく、内部(組織)からの圧もそれほどない組織は「ユートピア」です。それほど競争しなくても収益構造を保てており、内部に圧もないので、ここで働く人々は幸せです。寡占市場や規制産業により数社に独占されている市場などの企業の組織がこれにあたります。しかし、市場構造に大きな変化が起こった場合、非常に変化に弱い組織なのですべてが崩壊するおそれが強いのです。今が幸せだったとしても、時間軸で考えると崩壊の危険性が高い組織といえます。

■チャレンジングな組織
外部(市場)からの圧が強 /内部(組織)からの圧が弱

外部(市場)からの圧が高いが、内部(組織)からの圧が弱い組織は「チャレンジングな組織」です。組織として達成すべき困難が目の前にありますが、内部(組織)の安全が保全されているため、チーム・組織で一丸となって取り組むことができます。例えるならワンピースやロード・オブ・ザ・リングなどの結束が高いチームです。組織の安全が保全されているので、メンバーは外の敵に意識を向けてどう課題をクリアしていくか、集中することができるとともに、チーム・組織内での力を合わせることができます。

というわけで4現象で整理してみましたが、冒頭のGoogleについてのツイートは内部(組織)からの圧について言及していたわけです。しかし、外部(市場)からの圧という判断軸を加えることにより、現象が4象限に分かれます。
そして元USJの森岡毅さんのコメントは、外部(市場)からの圧と戦うには常に個々人が全て力を出し切っていかないといけない、という主張なのです。「ワンピース」も「ロード・オブ・ザ・リング」も仲良しこよしのグループではなく、個々人がすごい高い能力と意思を持った上で集まった旅の仲間です。
逆にいうと、市場環境の変化が早い、グローバル化など外部(市場)からの圧は高まるばかりなので、内部(組織)の圧を社員にかけている場合ではありません。
内部(組織)の圧を抑えることにより組織・チームに安心感を与えて、外部(市場)からの圧に対応する。それがGoogleが構築するところのパフォーマンスの高いチーム=組織なのではないでしょうか。

異様に長い会議時間を、半分に短縮する方法

会議時間が異様に長くなる理由

日本の会社って会議時間が異様に長いのです。それを回避するためには、ツリー型の議論を取り入れる必要があります。
ツリー型議論とは、全員が議題に対してツリー(階層)を意識して議論を行うことです。

例えば、会社の懇親会の企画をしたとしましょう。メンバーで集まって、懇親会の企画と詳細を詰める会議をします。
以下の議論の中で、ツリー型議論を乱しているのは誰でしょうか。

Aさん「懇親会は、飲み会のイメージでしょうか?それとも、ゲームなどのコンテンツも入れましょうか?」
Bさん「確かにコンテンツを入れても良いかもしれませんね。」
Cさん「コンテンツの中身はビンゴとかですか?それとも、グループ別に出し物を行う感じですか?」
Aさん「あまり具体的なイメージはないですね。」
Cさん「ビンゴを行うのであれば、ビンゴセットを持っているので持って行けます。景品は別途手配する必要がありますが。」

この中でツリー型の議論を乱しているのは、Cさんです。

この会議の中で第1階層になる議論は、懇親会では飲み会とするか、それともコンテンツを入れるかという議論です。

〇飲み会とするか、コンテンツを入れるか(第1階層)
└飲み会とする
└コンテンツを入れる

しかし、Cさんの話はコンテンツを入れた場合の実行プランの話をしているので、第2階層の話に言及しています。

■飲み会とするか、コンテンツを入れるか(第1階層)
└飲み会とする
└コンテンツを入れる
└どういったコンテンツが良いか?⇒ビンゴをする(第2階層)

Cさんがビンゴの実行プランについて、この後5分ほど話をしたとしましょう。しかし、5分ほど話が進んだ後で誰かが「ただの飲み会で良くないですか?」という話をして、皆が合意したとします。そうすると、ビンゴについての話をした5分間が無駄になるわけです。

会議の場でこれが非常に多くみられる兆候で”今どこの階層の話をしているか”を意識しないと、階層を下った各論の話をしだす人が出て、無駄な時間が多くなるのです。

階層ごとの議論を意識することで、会議時間を半分に短縮

では、冒頭の例ではどう議論を進めれば良かったのでしょうか。まず、第1階層の議論である「飲み会とするか、コンテンツを入れるか」を決める必要があります。それを決定した上で、第2階層以降の議論に入るべきです。

まず、飲み会とした場合とコンテンツとした場合のメリットデメリットを議論し”コンテンツありの方が良い”となったとします。
これを以って第1階層の議論に決着がつくので”どういったコンテンツが良いか”という第2階層の議論に進むのです。さらに、そのコンテンツを決めた後に”どのように準備するか?”という第3階層の議論に進みます。

■飲み会とするか、コンテンツを入れるか(第1階層)
└飲み会とする
└〇コンテンツを入れる
└どういったコンテンツが良いか?(第2階層)
└どのように準備するか?(第3階層)

これを見ると、冒頭のCさんの議論が全てをすっ飛ばして、どのように準備するか?という第3階層の議論まで飛躍していることが分かります。

このように、階層ごとで決議を取る前に階層を下りて各論を話してしまうと、無駄な発言と議論が多くなるのです。個人的には、日本の会議における議論の無駄の7割は、これが原因だと思っています。
このツリー型議論を導入することにより、会議時間は半分以下に減らせるでしょう。

ツリー型議論を進めるには、司会者が発言をシャットダウンすることが必要


このようにツリー型で進めるためには、司会の役割が非常に重要になります。具体的には、階層外の話題を持ち出した人の話をいったんシャットダウンすることです。
冒頭の例でいえば、Cさんが「ビンゴを行うのであれば~」と話し出した瞬間に「まだ、飲み会にするかコンテンツを入れるかが決まっていないので、先にそれを決めてからにしましょう」とシャットダウンして議論の階層を引き戻すのです。

ツリー型の議論が出来ない人は、冒頭のツリー構造が頭の中にないので、常に脱線しがちになります。そういった人が会議に毎回参加する場合は、司会がその都度シャットダウンする必要があります。
実は、現実的にスムーズな議論を進めるためには”ツリー構造を理解できる人たちだけで、議論する”が一番スムーズな議論進行になるのです。

また、ツリー型の構造理解を養うために最適なのは読書です。しかもビジネス書ではなく、物語です。物語を理解するには、文脈を読み取る能力と、それを頭で整理する力が必要となります。小さいころから物語を読んでいる人は、自然とこのツリー型に物事を分解出来る能力が身についているのです。

ということで、ツリー型議論のすすめという記事でしたが、ツリー型に議論を進められないメンバーでの会議をするたびに、内心けっこうげんなりしています。

2018年現在において、ヒマであることの希少性

ヒマであるということは、小さな可能性に触れる機会が多いということ


2018年現在、だいたいの人は忙しいと思うんですね。その上で、ヒマであることは恥ずかしいと感じていると思うんですね。
さらに言うと、忙しいことがひとつのアイデンティティになっているケースも多いと思います。特に男性の場合は、会社への精神的なコミット具合が高いので、コミットメントを図るひとつの指標としての忙しさがあります。ゆえに忙しいということは、会社組織へのコミットメントが充足しているという状況だからです。

しかし、2018年現在においてヒマであるということは、実は希少性が高くて良いことなんじゃないでしょうか。

ヒマであることの第一のメリットとして、自分が興味を持った何かにふらっとコミットしやすいという点があります。誰かからライブに行こうとか何か誘われたとして「平日は電車あるうちに帰れないから無理」と断る必要がないので、ふらっと誘いに応じやすいのです。ヒマであるということは、自分がまだ出会っていない小さな可能性に触れられる前提状況を作っていることになります。
ライブに出かけてみて運命の音楽との出会いがあるかもしれませんし、日常に落ちている小さな可能性みたいなものをキャッチできる機会が多いんですね。

ヒマであることの第二のメリットとして、時間があるから自分への投資だったり好きなことに使う時間があるということがあります。忙しいと思索の時間が取れませんが、ヒマな場合は考えにふける時間が取れるので、今までの振り返りをしたり、これからのことを考える余裕があります。ヒマだったら、本を読む時間も確保できるでしょう。

ということで、ヒマであることはけっこうメリットがあると思っているのですが、タイトルを「2018年現在において」とわざわざつけているのは、ヒマであることに希少性があるのは、今だけなのではないかと思っているからです。
有史以来、人類は生きるために忙しい生活を送ってきたのだと思いますが、AIなどの到来によりAIが人の仕事を代替するなどと言われており、いよいよ総人類ヒマ社会というものが到来しそうな予感です。


ヒマ社会の到来と、ヒマ下手な日本人


そう遠くない将来に、人類がみなヒマになる時代が来るような気がしていますが、日本人はとてもヒマ下手なのではないかと思います。先ほどの組織へのコミットメントが強い云々のくだりもあり、ヒマであることに罪悪感すら感じてしまうからです。欧米にはバカンスといって長期的にぼーっとする、まさにヒマを作りにいく休暇制度がありますが、日本人は数日の有給休暇の取得すら罪悪感を感じてしまうのではないでしょうか。

ヒマになった人たちは何をするかといえば、ロシアの文豪の小説にそのヒントがあるように思います。トルストイの「アンナカレーニナ」を読むと、主人公の一人であるリョーヴィンは貴族の生まれなので、親族はみな有閑貴族です。貴族たちは毎日お茶をしながら、本を読んで哲学やらなんやらの高尚な議論をしています。
しかし、この本に登場する有閑貴族は、お金があり、かつ小さいころから高等な教育を受けてきたので哲学などを論争する下地があるのです。つまり、ロシア文学に登場するような貴族は、幼いころからヒマになるための準備をしてきたとも言えます。

そんな中、もし現代の日本人がヒマになったら、どうして良いか分からなくなるでしょう。さらに、ヒマになったことにより忙しさという心のよりどころが失われて、アイデンティティの危機を迎える人もいるかもしれません。
という状況の到来から逆算すると、2018年現在においてヒマであるということは、すでにその時代を迎える準備が出来ており、自分のアイデンティティの要となりそうな小さな可能性にリソースを渡せる状況にあるということになります。

ということで2018年現在の今、ヒマな人は希少性が高いとともに、時代を先取りしているとも言えます。人間、突然ヒマになってしまうと延々とインターネットを見つづけたり、ヒマを上手く扱うことが困難になるでしょう。来るべきヒマ時代に向けて、ヒマになる訓練をしておくべきなのかもしれません。

世代間の仕事の仕方が違いすぎて、過渡期なのかもしれない件

例えば、ちょっと前に電話をかけることは相手の時間を奪う行為だという論争があったわけですが、その説を唱えているのは比較的若いミレニアルズ世代以下だと思うんですよね。こういう世代間における仕事の仕方が違い過ぎて、現在の過渡期においてひずみが起きているのかなと思います。

ということで、そのひずみをまとめてみました。

連絡手段   新→チャット 旧→電話

冒頭に書いた「電話をかけるのは相手の時間を奪っている」という論説に繋がるのですが、そういう説をとなえる人たちは、だいたいチャットを使って隙間時間を使って返信したりしています。このチャットと電話の間を補完する「メール」というツールも入るのですが、正直チャットに慣れてしまうと「メールなんて、かったるくてやってられない」みたいな感じになります。
チャット派にとっては、もはやチャットで仕事することが空気があるように当たり前なのですが、かたや、メールでの通信がマジョリティである人たちもたくさんいるわけです。

ちなみに、メールからチャットというコミュニケーションツールに変化すると

・メールにおける文面マナーにとらわれなくなる(いちいちお世話になりますなどとつけない)
・口語文体に近くなる(チャットの方がコミュニケーション回数が多くなる)

というような変化が置きます。メールはどことなく書面のフォーマットを引きづっているため、文頭にあいさつ文があったり宛先の名前を書く順番があったりしたわけです。しかし、チャットというソリューションはそういったフォーマットも崩しているわけです。

打ち合わせ 新→出来るだけチャット。話す必要があればスカイプか電話。 旧→とりあえず対面

チャットというコミュニケーションは、やり取りの回数が多くなります。メールでいちいち「これはどうなってる?」「こうなってます」「じゃあこれは?」というやり取りをするのは時間がかかりますが、チャットだとレスポンスが早くなるため、従来打ち合わせで行っていたやり取りがチャットで集約出来てしまうのです。それでも、確認したい項目が複雑になる(A or B Bの場合はさらにC or Dなど2重以上の確認が入る)場合は、話してしまった方が早いので、複数人数だったらスカイプ、1対1だったら電話をするかということになります。

しかし、いまだに「とりあえず打ち合わせ」という姿勢を持っている人たちも決して珍しくありません。とりあえずご挨拶、とりあえずキックオフなど、アジェンダを決めずにメンバーが集まって、その場においてアジェンダ自体を話し合う打ち合わせもこの世にはたくさん存在します。

このへんが新しい世代の人たちにとって自分の時間を奪われるというのは、我慢ならないところなので、とりあえず集まる系の打ち合わせは勘弁してくださいというケースが多いのです。

ファイルの共有 新→Googleドライブ 旧→メールにてファイルを送付

新しい世代の人たちはGoogleドライブに必要なファイルを集約し、みなで閲覧・共有をした上で修正の必要があればクラウド上で編集してしまいます。しかし、だいたいの大きな企業において情報漏洩等のコンプライアンスの問題が入るため、パスワード付きZIPのメールにてファイルを送付する方法しか認められてないところが多数あります。
ファイルをクラウド上で共有・編集が出来ないと、明らかに作業効率が悪くなるため、会社によってはどうしても必要な特定部署のみ条件付きで認められている場合もあるようです。

資料 新→手書きやGoogleスプレッドシートなどに記述 旧→きれいなパワポ

長年にわたって、ホワイトカラーの労働力の多くが、きれいなパワーポイントを作るために注がれて来たように思います。しかし、振り返って考えると資料はあくまでも情報を周知・共有させるためのツールなので、目的が達成されるならば別に手書きのポンチ絵でもスプレッドシートにテキストを箇条書きにした内容でも良いわけです。社外用の何百人が目にする営業資料であれば、かなり手をかける必要がありますが、部門内の共有レベルでもものすごくレベルの高いパワーポイントを作ることに労力を注いでいることも珍しくありません。

ということで、新旧における仕事の仕方の違いを4つあげてみましたが、キーワードは生産性です。新しい世代のやり方の方が効率が良いため圧倒的に生産性が高まるのですが、慣習やコンプライアンスが絡む問題において効率の悪いやり方が引き継がれているように思います。今は過渡期であるように思うので、いずれチャットやクラウドによるファイル共有はマジョリティになり、生産性があがっていくのではないでしょうか。

あの人は、なぜ仕事が出来ないのか【決定版】

世の中には、この類の記事がたくさんあり、たくさんあるからには、みんなが「あの人仕事出来ないよね」と思っている人たちがけっこういるのだと思います。試しに、ググってみると「知ったかぶりをする」とか「スケジュール管理が出来ない」とか色々出てくるのですが、現象にフォーカスしているものが多いようです。

蚊に刺されてから、蚊に刺されると赤くなる!と言っているのと同じことで、なぜ蚊が腕を刺すのかにフォーカスしないといけないのですよね。(と、分かりやすく例えようとして、逆に分かりづらくなっている)

というこで、以前も仕事が出来ない人の特徴的な記事を書いたのですが、ものすごくシンプルに仕事が出来ない人に関する決定的な背景を2点ご紹介しようと思います。

その1:やり方を学ばないから、仕事が出来ない

世の中には、やり方を学ばない人がたくさんいるのです。(私もそうでした。)例えば、スパゲティカルボナーラを作ろうと思って、作り方を知らない人が、急に自分なりのやり方でカルボナーラを作ったら高確率で失敗しますよね。

逆に、カルボナーラのレシピに沿って作れば高確率で成功します。ゆえに、仕事が出来ない人たちは、そもそも仕事のやり方を学ばずに自己流でやっていることが多いのです。
料理あればレシピ、仕事であればその仕事を遂行するに足りうるやり方の情報を手に入れ、それを遂行すべきです。

ちなみに大企業が新規事業を始めようとするとき、かなりの確率でこのパターンにハマる(顧客に関するインサイトや情報収集をせずに、自分たちが作りたいモノを自分たちなりに作る)が多いような気がします。
こういったケースで、先行している他社のロールモデルがあれば、まずはそれを研究してコピーするべきというと「オリジナリティが出ない」などと言われたりしますが、そもそも基本レシピを知らない人がいきなりオリジナル料理を作るとたいてい失敗するわけです。
守破離という言葉ありますが、まずは既存のやり方やルールを守って、ベースを作るべきです。
USJにおいてマーケティングの最高責任者として立て直しをされた森岡毅さんの著書USJを劇的に変えた、たった1つの考え方 成功を引き寄せるマーケティング入門にもありますが、マーケティングにおいて大切なのはすでにある事業構造や世の中の流れに逆らわずに、戦略を立てるということが大切なのです。

追い風が吹いている状態で施策を行えば、効果は何倍にもなりますが、既存の事業構造や世の中の流れの構造に逆らおうとすると労力が大変にかかるのです。

新規事業ほどの規模が大きなことでなくとも、封筒50通に切って貼っておいてと頼まれたとして、切手を早く貼るためのレシピが存在するはずなのです。

このその1につまづく人は、たくさんいます。私もかなりそうです。何回も自己流でやって、何かうまくいかない。そこで、ある日、これは何かやり方が間違っているのではないかと気づくわけです。そして、まずやり方を学ぼうという意識改革が起こります。しかし、その意識が起こらない人はその2に進むのです。

その2:失敗したことが分かっているのに、やはり学ぼうとしない

この2まで到達した人は、やり方というよりは、おそらく仕事自体をやりたくないか、思考停止に陥っています。例えば切手を50枚貼る作業がいつまでも終わらなかった場合「いつまで経っても終わらないのはおかしいな」と気づき、周囲の人に「これを早く終わらせる方法はありますか?」と聞けば良いのです。しかし、聞かずに延々長い時間をかけて切手を貼り続ける、この失敗しているのが分かっていても学ぼうとしない姿勢が、究極的に仕事が出来ない人の特徴です。

おそらくこれは、日本の雇用形態にも起因しており、いついつまでにこれこれを終わらせるという裁量性ではなく、1日の拘束時間が決まっている形であることも、こういった人たちを生み出しやすい背景になっているように思います。

また、切手貼りなどの単純作業ではなく、先ほどの新規事業の事例においても同じことが言えます。例えばあなたが新規サイト立ち上げのプロジェクトマネージャーを、初めてまかされたとします。しかし「その1:やり方を学ばないから、仕事が出来ない」の法則に則り、プロジェクトマネージングの手法を知らないまま進めてしまったため、上手くいかずに事故が起こりました。
ここで「このやり方では上手くいかない」と気づけた人は、本屋に直行して「プロジェクトマネージングの進め方」的な本を購入します。本屋に行けば、いくらでもビジネスにおけるロールモデルやレシピが書かれた書籍があるのです。

そして、その本を熟読して(一回痛い目にあってるので、内容がめちゃくちゃ頭に入ってくるんですね)、本のレシピに沿って再度プロジェクトマネージングに臨もうとするわけです。

しかし、究極的に仕事が出来ない人たちは、絶対に勉強しようとしないので、まず関連書籍を読んで情報を得ようする気持ちがありません。

まとめ

ということで「その1:やり方を学ばないから、仕事が出来ない」人たちは、やり方を知らないだけなので、一度失敗を経験すれば何割かはやり方を書籍や人に聞くことによって学ぼうという気持ちになります。しかし「その2:失敗したことが分かっているのに、やはり学ぼうとしない」人は、仕事へのやる気がないか思考停止している状態なので、ほぼ軌道修正は難しいのではないかと思います。
(ちなみに一度失敗をしないと能動的に情報を取りに行こうというマインドが生まれづらいので、一度失敗する過程は経ておいた方が良いのかなと思っています。)

仕事が出来る人と出来ない人の違いは、想像力にあった

「体系的思考」のファーストステップは想像力の有無

仕事が出来る人と出来ない人の違いは「体系的思考」の有無にあるというブログを書いたのですが、体系的思考のファーストステップは「想像力があるかどうか」です。

体系的思考とは、下記のように自分で思考の枠組みを作って、要素を当てはめて行くという思考ですが、要素をどのように構成し、枠組みに当てはめるかを決めるキーとなるのは「顧客に対する想像力」だからです。

 
体系思考とは、全体像を把握した上で各要素を分類すること。そして、分類した要素を抽象化して、別の要素と繋ぎ合わせて考えること。
 

この能力がずば抜けて高い人と仕事をすると、非常にプロジェクト進行がスムーズになります。以前一緒にお仕事をさせて頂いたYさんという人がいるのですが、この方はコンサル出身の技術畑の方で顧客に対する想像力が突出している方です。

私はよくテストプロダクトを作って知り合いにURLを送って使ってもらい、感想を聞くということをしていました。たいていの人はこういう返答になります。

相手「けっこう使いやすかったと思うよ」
わたし「どういったところが?」
相手「なんか、ボタンも大きかったし、見やすかったかも」
わたし「逆に使いにくいところは?」
相手「最初のところがちょっと文字小さいよね」

しかし、Yさんにも同じ様に「これテストプロダクトのURLなので、良かったら使ってみて感想をください」と送ったところ、以下のような返信が返ってきたのです。

Yさん「状況から察するに、このプロダクトを使ってどこで詰まったかという情報が欲しいかと推察しましたので、使った経緯とその時の心理をメモしておきました。使ってみた心理導線も含めてレポートします。」

そして、実際に自分がどのようにページを遷移して、その時何を思ったかというレポートをくれたのです。
私は「テストプロダクトを使ってみてください」というぼんやりとしたオーダーをしたのにも関わらず「何を欲しているか」を見抜いて私の需要にマッチしたレポートを送ってくれたのですね。

仕事が出来る人は常に「想像力」で先回りをしている

このように顧客に対する想像力が働く人は、常に相手の需要を読み取って先回りをしています。例えばあなたが広告代理店の営業だったとして、クライアントから「ディスプレイ広告」を配信したいと相談されたとします。ここで想像力が働く営業の場合は、ディスプレイ広告を打ちたいということは「認知を広げたい」のではないかと察することが出来ます。そこで
「もしかして、認知を広げるための広告キャンペーンを実施されたいのではないですか?それでしたらディスプレイ広告と合わせてこういった広告も組み合せると効果が高いですよ」などとアドオンで提案が出来るようになるのです。

ちなみにこの「想像力」が卓越しているメンバーがバックオフィスにいると、とても仕事がスムーズになります。例えばあなたの会社の総務の人が、コピー機から離れたところに積んであったコピー用紙のストック場所を、コピー機の近くに移したりしてくれたことはありませんか?これもコピー機の使用シチュエーションに想像力を働かせた結果ですよね。

さらに契約書や利用規約などを巡って、事業部はよく法務部とぶつかることが多いと思うのですが、もし法務部の人が想像力がある人材の場合は「現状で言うとこの利用規約はNGだけど、このようにやり方を変えて規約を書き直せばOKだと思う」という第3の提案をしてくれるようになるかもしれません。

ポイントは、冒頭のY氏のように顧客の本当の需要を見抜ける「想像力」があるかどうかです。顧客は「ディスプレイ広告を配信」したいのではなく「認知を広げたい」のだということが分かれば、本当の需要を満たすための様々な提案が出来るようになります。

ということで、仕事ができる人は常に「想像力」で先回りしているなというお話でした。

政治をしないで目的を達成するには

転職前回のエントリで、一見クリエイティブな仕事をしている人も政治をしてるよねという話題を書いたのですが、それでも政治なんて出来るだけしたくないわけです。

じゃあ、政治をしたくない、もしくは出来ない人はどういう組織で、どういうコミュニケーションをしていったら良いのか。これには二通りあると思います。(主体的にやりたいことがある人の場合という前提です。)

自分の城を築く

前回のエントリに登場した「押井守監督の「勝つために見る映画」という連載に、押井監督がジョージ・ルーカスに会いたいと言われて訪ねていくエピソードがあります。

ルーカスさんはどこにいるんですか。
押井:ルーカスは、その広大なスタジオの中の秘密の小部屋に稀に滞在してるんだそうです。屋根裏部屋みたいな場所。そこに行く道筋は外からはまったく分からない。忍者屋敷みたいに壁の一部が突然ゴーンと開いて、そこにエレベーターのトビラが出現して、そこからしか入れないんです。

それを知っているということは、ルーカスに会ったんですね。

押井:以前、僕がスカイウォーカーランチで「イノセンス」という映画のダビングをしてたときに「ルーカスがあなたに会ってもいいと言ってる。ただしあなた以外来ちゃダメ」って言われて会いに行ったんです。その秘密の扉を開けて、彼の直属スタッフ、親衛隊が仕事をしている部屋の横を抜けて、もう「謁見」って感じなんですよ。

実際会話をしてみても、あまり話が弾まなかったようでルーカスさんはあまりコミュニケーションがうまくない。つまり、コミュニケーションが上手く取れず、政治的な動きが取れない人はこのように自分の城を築いちゃうというのも一つのコミュニケーション術なのだと思います。これは押井監督の著書コミュニケーションは、要らない (幻冬舎新書)でもそう言及されています。

でも、お気づきの通り大変な天才でなければそんなことは出来ません。日本でいうと自分のスタジオを作ってしまった宮崎駿などごく一部の天才しか出来ないのです。じゃあ、常人はどうすれば良いのでしょうか。

仲間たちと、小額のコストでプロジェクトを立ち上げる

今まで挙げたケース、押井監督、ジョージ・ルーカス、宮崎駿のプロジェクトには、全て共通点があります。全て予算が巨額なのです。大きなお金が動くということは、それだけ政治が絡むことが必須になり、押井監督は他人のお金で作品を作っている以上政治をしているわけで、ルーカスさんと宮崎駿監督は、政治をしなくて良いように自分の城を作ったのです。

つまり、政治をしなくて良い組織に属するには、巨額のお金が動かないところに身をおくのが一つの手です。特にホリエモンもよく言っていることですがサーバー費用などITにおけるコストが劇的に下がっているので、仲間を集めればあとは数万円の費用でサービスを作れたりします。

仲間。。そう、仲間を作る作業をしなければならないわけです。これが一番大変だし、この時点で成否が9割以上決まっているのです。極論を言えば一人でやっても良いのですが、一人のスキルでカバーできる領域は限られています。仲間を作るためにはどうしたら良いか、先日書店で見つけた君に友だちはいらない という本がとても参考になります。
エンジェル投資家の著者の主張にはかなり頷けます。特に共感したのが、FacebookとTwitter上の知り合いなんて役に立たないということです。

真の仲間とは、一緒に何らかの状況をくぐり抜けてその人の本質が分かっている人物です。私も常日頃思うのですが、人の本性は仕事をして初めて分かると思います。普通につきあっている分には良い人なのに、仕事になると全くちゃんとやってくれない人っていますよね。人の本性というものは、FacebookやTwitter上だけでは分からないのです。

同じ職場や学校で何らかのプロジェクトを体験した仲間がベストですが、社会に出てから仲間を探すのであれば、一緒に何らか小さな仕事をしてみて、その人の本質を見る必要があります。

ということで、組織上の政治が嫌な人は自分が一緒にやりたいと思う仲間を手をかけて探さなければならないのですよね。
このエントリに登場した書籍は非常に参考になるのでぜひ。



組織への所属意識が強いと、顧客に最適解を示せないという話

united

覆面調査で最悪の評価だったユナイテッドアローズの販売員

「ユナイテッドアローズ 心に響くサービス」という本を読んで目に留まった話があります。この会社は接客に力を入れており、お客さんになりすました調査員が接客を受けて販売員を採点する覆面調査をするそうです。そこで最悪の評価を受けてしまった販売員さんがいました。

お客さんがコートを探しており、試着をしたもののサイズが合わない。丈を詰めることを検討したものの、結局他のライバル店の商品を紹介してしまったのです。

これは確かに商いのことを考えると最悪でしょう。本来自社につくべき売上が、社内の人間の手によってわざわざライバル店に持っていかれてしまったのです。しかし、お客さんの立場から考えると最高の接客だったと思います。お客さんにとっては、どこのブランドで買おうと自分に合う洋服が欲しいわけですから、それを推薦してくれるというのは最高の対応ですよね。

この販売員さんは、また同じシチュエーションが起こっても同じことをすると思うと話していましたが、こういう人は稀有だと思います。ほとんどの人は、商いのことを考えてしまいます。

・アパレルの店員は、お客さんにサイズが合わないと思っても売ってしまえば売り上げになるし
・英会話教室の人は、基礎から勉強しないと無理そうな人のレッスン加入を止めないでしょうし
・不動産の人は、自分で妙な物件だなぁと思っていても買い手が良しとすれば売ってしまうでしょうし
・広告代理店の人は、効果があがらないかもと思いつつも、自社のイチオシ広告を薦めるでしょうし
・新聞販売をしている人は、お客さんが読まないと分かっていても洗剤を渡して購読してもらうでしょう。

と、例をあげてみましたが、月々のノルマを背負っていると「うーん」と思っても、顧客さえ良しということであれば、売ってしまうと思います。

新しいモノを作ろうとしても、自社の商品を組み込まざる追えない

さらに、立場を考えると発言も自由に出来なかったりします。例えば、新聞社・テレビの人が「新聞・テレビはオワコン。これからはネット」とは口が裂けても言えないですし、マクドナルドの人が「牛肉や脂を毎日摂取すると毒」ともいえないですよね。

これは組織にサラリーを貰っており、金銭的にコミットしているということと、組織への所属意識から起こる現象です。この意識が強すぎると、何かにつけて最適解が出ません。例えばテレビ局の人だったら、新しいメディアを立ち上げようとなっても、テレビを排除して考えることは出来ません。「インターネットを活用しながら、テレビを視聴してもらって・・・」と、顧客の都合とは関係ないところで自社の商品を組み込まないといけないからです。

しかし、現代では一つの事業の寿命がどんどん短くなっているので、この考え方が浸透しすぎると市場環境の変化に耐えられなくて、終わっている事業を延命しようとするゾンビ化現象に繋がると思うんですよね。
「根本的に無理だから、0から考えようよ」と、言える人がいないわけです。

ということで、冒頭の販売員さんに戻るのですが、ユナイテッドアローズの社員であるという前に一人の個人としてお客さんにアドバイスをしたと思うんですよね。自分が販売員ではなくてお客さんの友達だったら、親身になって同じことをするでしょう。

私も何か考えるときは、まず個人として最適解を考えるようにしています。そして、その最適解が自社の商品とマッチしないのであれば、それはそれで正直に伝えるべきです。たとえその時機会損失になったとしても、顧客との絆が深まります。
組織の都合を考えずに最適解を考えれば、良い物が世の中にどんどん出て行きます。

ということで、組織にも組織の良さがあると思いますが、これからは個人として立脚した立場での思考っていうのが大事になってくると思います。

「自分が何をやりたいのか分からない」という人に

事業3

9割以上の人は、事業・サービスを運用する人

学生の方を中心に、自分が何をやりたいのかよく分からないという悩みを聞きます。その悩みの一助になればと、仕事を体系的に分類してみました。

まず、この表をご覧ください。これは、ITでも製造でもサービスでも何でも良いのですが、一つの事業・サービスが立ち上がって成長していくまでの図です。順番に説明していきます。
事業

1.ゼロからイチを立ち上げる~事業の芽生え~
何もないところから、事業が立ち上がるタームです。アスファルトを破って植物が咲いていたりしますが、あのイメージに近いです。

2.立ち上げた事業が伸びる
ゼロからイチになった事業を、2、3、4、5、と伸ばしていくタームです。出来たばかりの新規事業・サービスは生まれたての赤ちゃんですから、毎日気が抜けません。高速でPDCAを回していき、顧客にとって完全だと思える商品に固めていきます。

3.ギャズムを超える
ある程度普及した事業・サービスにドライブをかけて、ギャズム(一般の人々が使う前に存在する壁のこと)を超えるタイミングです。事業の形は固まっていますから、他業種との提携や買収、プロモーション、営業等のマーケティング戦略が重要になってきます。

4.一般に普及し、成熟した事業・サービスを経営する
一般に普及し、マネタイズのサイクルも回っている事業の経営をします。引き続きマーケティング戦略が重要になります。

5.成熟した事業・サービスの運用
ギャズムを突破して成熟に入った事業・サービスを運用します。規模が多ければ多いだけ、ここに多数の人材が必要になります。運用と呼びましたが、事業継続に必要な部隊全体をそう呼びます。運用、営業、カスタマーサポート、財務・経理、プロモーション、等々細かいセクションに分けて人が配分されます。

ということで、事業・サービスはこの5つのタームに分かれます。そして、どのタームに参加したいか?ということが、すなわち何の仕事をしたいかになります。

そして、何をしたいか分からない人は、5.「事業・サービスを運用する人」に属しているのです。

5.「事業・サービスを運用する人」
物理的に必要とされる人数が多いのがこのグループです。そして新卒で入社した人たちが配属されるのも、もちろんこのグループです。このグループの中において、「事業の内容にこだわるORこだわらない」か、「やることの内容にこだわるORこだわらない」というのがあります。

これを図にすると、以下の4種類になります。
事業2
a.事業の内容とやることの内容、どちらもこだわる
b.事業の内容にこだわるが、やることの内容にはこだわらない
c.事業の内容にはこだわらないが、やることにはこだわる
d.どちらもこだわらない

このうち、aは何をしたいか分かっている人なので除外します。そして、bの人は目的の事業はあると思うので、とりえず目的の事業者の採用状況を調べてみたら良いと思います。cについては、同じ職種でも様々な業種に散らばっている可能性があるので、専門のエージェントに相談してみると良いかもしれません。そして、dの人はこだわらないというか、何をやりたいのか分からないということだと思います。
このカテゴリの人は、悩むだけ無駄かなと思います。メロンパンって美味しいかなって悩むよりは、食べてみて口に合うかどうかを試した方が早いです。で、口に合わなかったら違うパンを食べればいいのです。なので、若い人はえり好みしないで飛び込んでしまった方が良いと思います。想像と実態は違いますから、体で実態を確かめた方が、万が一「やっぱり違かった!」と思っても、次の職を選ぶためのアンカーになります。

事業を立ち上げるのは、Stay Foolishな人。成長させるのは秀才。

ということで、5.以外の人々についても解説してみます。この人たちは、目的意識がはっきりしている人たちです。

3.4「事業・サービスのギャズムを超えさせて、経営する人」
ある程度育ってきたサービスを一般に普及させ、成熟期に入って以降も市場の波をよみながらコントロールする人です。経営、金融、マーケティングの知識に長けた大人が担うべき役目です。googleにおけるエリック・シュミット、日本でいえばマクドナルドの社長、原田泳幸さんが当たるのではないでしょうか。このカテゴリに属する人は、爆発的に市場に商品を拡大させる目的なので、あまり事業・サービスに対する好みで選ばず、事業・サービスの潜在的な可能性を重視しています。
蛇足ですが、成熟に入った事業・サービスのかじ取りをしているのは、このグループの人なのですが、たまに「5.事業・サービスを運用する人」が、ものしり顔に俺がやったった。って言っている場合があります・・・。

1.2「ゼロからイチを立ち上げ、伸ばす人」
起業家に該当するグループです。世の中の空気を読み取って、まだこの世に存在しないモノを生み出すので非常にリスクが高く、大変です。ゆえに、ジョブズ言うところの「Stay Hungry. Stay Foolish.」の人たちがこのグループに属します。日本の起業家の人を見ても、大学を中退している人がけっこういます。この分野に挑戦する人は、ものすごく確率の低いギャンブルをすることになるので、自分が心底打ち込める物事をする傾向があると思います。

まとめ

まとめると以下のようなことになります。

9割以上の人たちはココ⇒5「の事業・サービスを運用する人」
全体の1割未満に属する高学歴エリート⇒3.4「事業・サービスのギャズムを超えさせて、経営する人」
Stay Hungry. Stay Foolishな人1.2「ゼロからイチを立ち上げ、伸ばす人」

繰り返しますが、とりあえず何やろうか悩んでいる人は、本が好きだから編集とか、何かを進めるのが好きだから営業とか、そういう安易な考えで飛び込んじゃってはいかがでしょうか。きっとよくよく考えても結果はそれほど変わらないし、飛び込むタイミングが早い方が学びも早いと思います。

日本独特の成果主義がもたらすデメリット

成果主義

大企業が次々導入するも、相次ぐ撤回

前から言われていることですが、日本は年功序列で黙っていても年齢に合わせて給与が上がっていく時代がありました。しかし、90年代後半から2000年代中ごろまでに、多くの大企業が達成指標を以って評価を決定する成果主義を導入しています。しかし、不整合が生じて2000年代後半に撤回する企業も相次いでいるようです。私も、常々問題があるなぁと感じていたので、いくつか問題点を列挙してみたいと思います。

1.本来成果主義で図ってはいけない職位に導入されている
成果主義が導入されるべきは、その人の働きが直接業績に影響したり、将来的にインパクトを与える事業を起こすような人材のみなのです。しかし、せーので全社で導入されてしまったため、一般の事務職にまで適応されてしまいました。一般の事務職の成果って何だろうと考えると、「お客様に良く思って頂けるような会議室への通し方」とか「かかってきた電話を丁寧に対応」とか妙なことになります。

2.短期的な業績低下で評価が下がるので、誰もリスクを取りたがらない
全員が利益を十分に上げている事業に携わろうとします。その結果、新規事業などのどう転がるか分からない事業には逆に参加を避けるようになります。何かをして失敗するよりも、何もしないで失敗しない方が評価が良いからです。次に会社を支える新しい事業が育ちにくくなります。

3.評価に個人のバイアスがかかる
これは人間なのでしょうがないと言えばしょうがないですが、ものすごくバイアスがかかります。例えば評価者が営業出身だったら営業畑の人間の方が評価が高いですし、技術者だったら技術畑の人間を評価します。さらに日頃から評価者にどう思われているかがポイントになってくるので、飲み会などに参加したり、遅くまで残業をしてアピールすることが重要になってくる場合もあります。

4.顧客を見ないで上司の顔を見るようになる。
評価者へのアピールが重要になりますから、顧客を見ないで上司の方を向いて仕事をすることになります。例えばノルマ達成のためにあまり良くないと思っている商品を顧客にゴリ押ししたり、短期的な数値達成のために長期的にはデメリットとなる手法を使って売上を積み上げる等です。

5.評価に関係ないこと以外はやらなくなる
自分が評価シートに記述したこと以外をしても評価されないので、目立った部分のみを頑張って、それ以外の地味な業務には手をつけなくなります。ある大企業では成果主義を導入後、先輩が後輩をライバルと見なして教育をしなくなったので、導入を撤回したケースもあります。

これからはチームの時代

ということで、今のところ成果主義はほとんど上手く機能してないのではないでしょうか。成果主義が機能するのは「個人としてプロフィットが上げられる職業(しかも短期的に)」に絞った方が良いんじゃないでしょうか。投資化とか金融関係の業界は向いていると思います。

その他においては、チームで仕事をする時代ですから、チーム内の結束力が高くなるような制度にすべきではないかと。例えば、チームを分けて全員の職能給は同レベルにしておき、チーム単位で長期的な視点で競わせるとか。そうすると「自分のために何ができるか」ではなくて「チームのために何ができるか」という視点に切り替わりますよね。

とりあえず、成果主義といいつつ、実態の成果手法は日本社会にありがちな馴れ合いになっているなぁと思います。